Se necesita un equipo de aprendizaje cuando los objetivos son tan grandes y los obstáculos y el entorno tan difíciles o competitivos que requiere la contribución emocional, intelectual y volitiva de todos los involucrados. Necesitamos el capital intelectual de todos invertido en la empresa. Tradicionalmente, la división del trabajo ha sido entre los gerentes y los trabajadores. Ha sido el trabajo de la gerencia pensar, planificar, organizar, controlar, etc., y era el trabajo del trabajador hacer el trabajo. A los trabajadores se les pagaba por "hacer", no por "pensar". En la parte superior de la organización había un líder cuyo trabajo era pensar. Un equipo de aprendizaje es diferente.
Un equipo de aprendizaje es aquel que está comprometido con la mejora continua y la mejora continua requiere un compromiso con el aprendizaje. David A. Garvin, de Harvard, define una organización de aprendizaje como "una organización experta en crear, adquirir y transferir conocimiento, y en modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y percepciones" (Harvard Business Review, agosto de 1993).
Creemos arrogantemente que ya lo sabemos todo. "Mejor un joven pobre pero sabio que un viejo pero tonto rey que ya no sabe cómo tomar instrucciones" (Eclesiastés 4:13).
Dependencia excesiva del líder del equipo. Usando la analogía de Flight of the Buffalo, la manada se queda parada hasta que el búfalo principal comienza a moverse. Las organizaciones de aprendizaje son más como una bandada de gansos, donde los roles de liderazgo (basados en el conocimiento y la competencia) cambian con frecuencia. El hecho de que la jerarquía posicional no sea estresada ni necesaria en una organización de aprendizaje basada en el conocimiento no significa que se eliminen las líneas de influencia y poder. Peter Drucker en Managing in a Time of Great Change escribe: “En un mundo sin estructuras jerárquicas de informes, la información reemplaza a la autoridad. Los que tengan la mejor información producirán la mayor influencia ”.
Miedo al fracaso. “El que vigila el viento no plantará; el que mira las nubes no cosechará ". Eclesiastés 11: 4. Los equipos de aprendizaje aprenden a fallar bien porque aprenden agresivamente de su fracaso. Nuestro valor central de "fe" incluye la voluntad de fracasar bien. Es la expectativa de Dios que aprendamos de nuestros errores. Se nos dice que no seamos como el tonto que repite su locura (Proverbios 26:11). La Ley responsabilizó a las personas por no aprender de los errores (por ejemplo, Éxodo 21: 28,29) y la nación de Israel fue llevada cautiva por no aprender del castigo de Dios.
Éxito improductivo: algo va bien, pero nadie sabe por qué ni cómo.
David A. Garvin escribe que las organizaciones de aprendizaje son hábiles en cinco actividades principales: Resolución sistemática de problemas Experimentación con nuevos enfoques Aprendiendo de su propia experiencia e historia pasada Aprendiendo de las experiencias y mejores prácticas de otros Transfiriendo conocimiento de manera rápida y eficiente en toda la organización.
¿Qué es el aprendizaje?
Hay dos tipos de aprendizaje en un equipo de aprendizaje: aprendizaje activo y reactivo. El primero es adquirir nueva información y habilidades que anteriormente no teníamos. El segundo es el proceso de aprender de lo que hemos experimentado. Adquirir nuevos conocimientos y habilidades es crítico pero no suficiente para convertirse en un equipo de aprendizaje. Los equipos de aprendizaje aprenden a la luz de hacerse mejores y más aptos para cumplir la misión, no solo para convertirse en un depósito de información. Al igual que con el estudio de la Biblia, el aprendizaje conceptual no es suficiente. Aprendemos solo como lo hacemos ... a medida que actuamos sobre lo que hemos aprendido. El ciclo es saber - hacer - aprender - cambiar. Conocer la mecánica de la natación es muy diferente de aprender a nadar.
Todo aprendizaje comienza con supuestos que tenemos con respecto a lo que es verdadero, correcto y funcionará de manera más efectiva en una situación dada. Luego hacemos lo que creemos que funcionará. Luego medimos los resultados de nuestras acciones y comparamos los resultados con lo que pensamos que sucedería. Ahora hemos aprendido algo que no sabíamos antes. Entonces podemos hacer revisiones basadas en nuestra realidad actual y ahora tenemos un nuevo cuerpo de conocimiento. Mientras más rápido podamos pasar por este ciclo y repetirlo, más rápido como organización aprenderemos y seremos más efectivos.
Las averías son obvias. A menos que actuemos de acuerdo con lo que creemos que funcionará, a menos que tengamos mecanismos de retroalimentación oportunos, a menos que aprendamos de nuestros comentarios e implementemos cambios para ser más efectivos, nunca nos convertiremos en una organización de aprendizaje. Estamos obteniendo los resultados que estamos obteniendo porque estamos haciendo lo que estamos haciendo. Si queremos resultados diferentes, necesitamos hacer algo diferente. Los atletas, músicos y negocios exitosos practican este ciclo continuamente. A menos que estemos comprometidos con la mejora continua, no hay necesidad de ser una organización de aprendizaje. Podemos seguir haciendo las cosas que siempre hemos hecho. Todos deberían dominar este ciclo de aprendizaje.
El papel de la retroalimentación relevante y oportuna
Extractos bancarios, multas de tránsito y accidentes gEnvíenos sus comentarios sobre cómo lo estamos haciendo y los ajustes que podríamos hacer para mejorar. Para aprender rápidamente, necesitamos reducir el tiempo de retraso entre el rendimiento y la retroalimentación. La gran comunicación es esencial. ¿Tiene suficiente información actualizada sobre lo que el personal y los estudiantes están haciendo para que pueda ver las tendencias e iniciar cambios? ¿O son sus sistemas tales que, para cuando obtiene una retroalimentación real y medida sobre el rendimiento o el bienestar emocional, el semestre ha terminado, no hay nada que pueda hacer? Sin una retroalimentación rápida e inequívoca, el personal está excluido de este ciclo de aprendizaje porque no tienen idea de cómo medir y aprender de lo que hacen. No saben cómo se ve un buen rendimiento ... solo cómo se ven los buenos resultados y, a menudo, no pueden ver la correlación entre los dos. ¿Tiene sistemas establecidos, como informes semanales del personal o citas semanales con su equipo, donde puede obtener información relevante?
Competencia personal y dominio. ¿Como personal valoramos el dominio individual de lo que hacemos? ¿Somos expertos en los conceptos básicos del ministerio del campus? ¿Qué has dominado mejor que el 99% de todos los demás en el mundo? ¿Estamos adquiriendo cada vez más competencia en nuevos conjuntos de habilidades que agregan valor a Cru?
Responsabilidad personal y compromiso. En Flight of the Buffalo, los autores pintan el escenario de un jardinero rastrillando las hojas con un rastrillo con solo cinco dientes, porque ese fue el rastrillo que se le dio. ¿Cuál es nuestro equivalente dinámico? ¿Qué cosa ineficaz estamos usando o haciendo porque eso es lo que nos han entregado? En una organización de aprendizaje, quienes hacen el trabajo, asumen la responsabilidad del trabajo. ¡Ellos piensan! Aprenden a hacer lo que sea necesario para ser cada vez más efectivos.
Crea construcciones. Las construcciones son para la mente qué carpetas de archivos son para un sistema informático o archivador. Son el espacio mental donde almacenamos y recuperamos información. Una construcción atribuye significado al conocimiento al darle relevancia y conexión con todo lo demás. Sin construcciones, gran parte de lo que se encuentra en nuestro escritorio mental termina en la papelera o en el archivo con la etiqueta "Para pensar más tarde". Un buen ejemplo de una construcción es nuestro Modelo de Liderazgo del Ministerio del Campus.
Aprende a descubrir y pensar en principios. Un principio, como sembrar y cosechar, es un axioma intemporal y universal con múltiples campos de aplicación. Aprende a reconocer y crear sistemas y estructuras. Cada organización y ministerio tiene una estructura. Las estructuras y los sistemas sirven a la organización al alinear personal y recursos para enfocarse en lograr la misión. Jethro tardó en señalarle a Moisés que su sistema estructural (no su carácter o intención) impedía que el pueblo de Israel progresara (Éxodo 18: 13-27).
Aprenda a distinguir errores de programa, tácticos y de estrategia de fallas sistémicas. A menudo, aliviar los síntomas de un problema puede reducir la necesidad de encontrar soluciones más fundamentales.
Comprender el interés compuesto. La "Regla del 72" es la ley del interés compuesto y se refiere a qué tan rápido se duplicará el dinero invertido. Si divide 72 por la tasa de interés, su producto será el año que le tomará duplicar su dinero. es decir, si obtiene un retorno del 10% de su inversión, su dinero se duplicará cada 7.2 años. Lo que funciona por dinero también funciona por habilidades y competencias. Teóricamente, podría ser dos veces más competente y efectivo dentro de diez años simplemente comprometiéndose a ser un 7.2% más efectivo cada año.
Habilidades de las personas. Con cada habilidad que se aprende, con cada competencia que se domina, debe haber un compromiso recíproco con la excelencia en las relaciones interpersonales a través de la humildad y la servidumbre. Construir alianzas e interdependencias a través de la confianza. ¡No te dispares en el pie! Cualquier persona con la que trabaje puede obstaculizar cualquier conocimiento, habilidad o contribución (valor que podría agregar a Cru) simplemente porque no se puede confiar o no se lo respeta. Necesita una alianza de relaciones para implementar y poner en práctica sus ideas. Las alianzas son los caminos sociales del comercio intelectual y espiritual.
Los equipos de aprendizaje aprenden habilidades individuales y luego aprenden a jugar en equipo. Cada equipo, como los individuos, tiene la capacidad de aprender. Peter Senge escribe: “Un grupo de estudiantes individuales con talento no necesariamente producirá un equipo de aprendizaje, como tampoco lo hará un grupo de atletas talentosos con un gran equipo deportivo. Los equipos de aprendizaje aprenden a aprender juntos ". El aprendizaje en equipo depende de la competencia, la confianza y la humildad. La humildad es necesaria porque ninguna persona puede pensar que solo él o ella podría lograr esta compleja tarea. Para ser tomados en serio, los miembros del equipo deben ser competentes en lo que contribuyen y deben valorar lo que otros aportan. La confianza mutua es necesaria para permitir que las personas asuman la responsabilidad de lo que se implementará. Un equipo que no puede aprender está condenado al fracaso.
Necesitamos aprender a aprender en equipo para que juntos seamos más inteligentes y más sabios. Los equipos deben aprender a aprovechar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una sola. Peter Senge escribe: “El consenso a menudo conduce a un estado de cosas terriblemente mediocre en el que el coeficiente intelectual colectivo del grupo es probable que sea menor que el del individuo con el coeficiente intelectual más bajo del grupo. Eso es porque los conflictos tienden a resolverse a la baja. Si alguien tiene una idea y alguien más se opone, se descarta. Por lo tanto, la única idea que probablemente se considerará seriamente son las aceptables para todos, y estas ideas suelen ser comunes, inquebrantables y, en muchos casos, ampliamente aceptadas de todos modos ".
Senge también señala el papel del diálogo en el aprendizaje en equipo y la mejora continua. “En el aprendizaje en equipo, la discusión es la contraparte necesaria del diálogo. En una discusión, se presentan y defienden diferentes puntos de vista, y ... esto puede proporcionar un análisis útil de toda la situación. En el diálogo, se presentan diferentes puntos de vista como un medio para descubrir una nueva vista. En una discusión se toman decisiones. En un diálogo, se exploran cuestiones complejas ". La discusión puede producir la mejor solución, pero el diálogo produce la mayor comprensión. Es imposible tener diálogo en una organización jerárquica.
Cree un "sistema abierto". Ponga el mismo conocimiento a disposición de todos. Todos en la organización deben tener el mismo acceso al conocimiento que ayudará a la organización.
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